El
management del nuevo siglo será muy distinto del que imperó hasta
ahora: habrá una revolución en la colaboración y en el concepto de la
autoridad. Flexibilidad laboral y balance de vida son parches, lo que se
impone es un cambio radical de mentalidad. La personalización no tiene
retorno, serán las empresas las que deberán adaptarse a la gente y no al
revés.
Ese
conjunto de afirmaciones es una síntesis apretada de las tendencias
que, según Paula Molinari, presidente de la consultora Whalecom,
marcarán los próximos años y que configuran “un momento disruptivo, que
plantea la necesidad de repensar los modelos de negocios”. “Ya vemos,
por ejemplo, que un gerente logra que su empresa mude una posición
regional a Buenos Aires en lugar de destinarlo a México, porque ese
gerente no quiere trasladarse con su familia a otro país. Esto implica
una vuelta de tuerca: pensar la organización como un conjunto de
personas en lugar de un conjunto de puestos”, remarca Molinari.
La
especialista enfatiza que, conforme se incorpora cada vez más personal
y, en particular, ejecutivos de la “Generación Y” (nacidos desde 1980)
se va produciendo un quiebre de paradigma en el management y la gestión
de los recursos humanos.
El
principal es la personalización, que se contrapone con la tendencia a
gestionar desde la uniformidad que marcó el siglo 20: mismo tratamiento
para todos, mismos beneficios para cargos equivalentes, armonizar, decir
no a las excepciones. De manera creciente, veremos lo contrario:
apertura a la diversidad, gestionar la diferencia, no temer al caos sino
enfocarlo como una oportunidad para innovar. “Eso implica remover
viejos modelos en los que el personal subordinaba o postergaba sus
inquietudes personales a la necesidad de la empresa. Ahora, la empresa
debe estar atenta a esos intereses y explorar en ellos el potencial para
el cambio y la mejora de sus procesos”, dice. Así, bucear en las
actitudes, estilos y formas de pensar de los colaboradores será una
ventaja comparativa que definirá el éxito empresarial en el futuro.
Cambios en cadena. También
se irá imponiendo una nueva concepción de las relaciones y la
comunicación interna en las empresas. Los nuevos ejecutivos, que
pertenecen a una generación que dominará el management por los próximos
40 años, no toleran la estructura de “castas” que tradicionalmente
caracterizó las jerarquías laborales: para la mentalidad tradicional,
era impensable que un ejecutivo quisiera tener contacto directo con el
CEO de la organización sin comunicarse antes con él y el “puenteo” era
algo mal visto. “En cambio, la nueva generación valora la comunicación
fluida y la transparencia, por lo que le parece natural buscar
comunicación directa y feedback constante”, apunta Molinari.
Otro
cambio estructural es un nuevo concepto de bienestar, en el que la
calidad de vida hoy es central. La idea de balance de vida pertenece a
una metáfora en retirada: la del sube y baja donde en un extremo está la
vida laboral y en el otro la vida personal y familiar, en la cual
cuando una está “arriba” es porque la otra está “abajo”. “Para la
generación Y, vida personal y vida familiar se enriquecen mutuamente; el
trabajo tiene que tener sentido dentro de un proyecto de vida, que no
empieza después de jubilarse”, dice Molinari.
Finalmente,
veremos un inevitable declive del face management , la llamada gestión
por presencia: los nuevos ejecutivos no creen que pasar muchas horas en
la oficina sea un indicador de compromiso con la empresa, sino que se
manejan con el paradigma de la gestión por resultados. “Antes, el
cumplimiento de horario era sagrado; ahora, si ya cumplí mi objetivo
diario, semanal o mensual, el tiempo que me sobra es mío, no de la
empresa. Esta es la forma en que ya piensan las nuevas generaciones y
esto se profundizará en los próximos años”, pronostica Molinari.
Claves
Viva la diferencia. Mientras
el siglo 20 fue una era de respuestas uniformes, en el futuro cercano
la personalización del recurso humano será la respuesta. Ya no se podrá
gestionar sólo sobre la premisa del orden, la armonía y el alineamiento
del personal: habrá que aprender a encontrar en la tensión y el
conflicto oportunidades de innovación.
Desafíos. Los
CEO deberán crear culturas empresariales enfocadas en la generación de
valor compartido y basadas en la transparencia e integridad. Se pasará
del CEO protegido por la secretaria que “filtra” los llamados a uno
permanentemente conectado con el personal.
Liderazgo. Los
líderes más valiosos serán los que impulsen redefiniciones en las
operaciones y procesos y además alienten la velocidad y autonomía de sus
colaboradores. Habrá que repensar la organización y abrir canales para
escuchar aportes con la mayor horizontalidad posible.
